浙江省委省政府根据中央巡视组反馈意见，于2015年8月组建浙江浙勤集团有限公司，决定对所有省级机关事业单位经营用房资产进行统一管理，以解决分散管理、权属不清、收益不明等问题。这一涉及40个省级部门的重大改革举措实施近两年来，进展如何？改革前景如何？就这些问题，近日，浙勤集团党委书记、董事长王剑接受了专访。
落实“整改”硬任务：接收40个省级部门经营用房
中央第五巡视组于2014年7月至9月，对浙江省进行了巡视，在向省委反馈的意见中，专门提出浙江省级机关事业单位资产管理问题。巡视组认为，浙江省级机关事业单位投资兴办、管理和挂靠的宾馆酒店、招待所、培训中心等经营实体，存在分散管理、权属不清、收益不明、管理涣散、效益不佳等问题，容易成为腐败滋生的温床。
随后，浙江省委根据中央巡视组反馈意见，出台相关措施，明确要求以政企分开、政资分开和转变政府职能为导向，积极推进省级机关事业单位经营用房资产集中统一管理改革。为了落实这一改革任务，2015年8月13日，浙江省政府批复同意组建浙勤集团。
王剑说，按照省委省政府要求，浙勤集团要做好纳入统一管理经营用房资产的移交接收，转让处置和整合重组工作，在此基础上建立产权明晰、权责明确的现代企业制度，实行市场化、规模化、专业化经营，确保国有资产保值增值。
落实整改的第一步是摸清底数。经排查，划转移交浙勤集团统一管理的经营实体分成两批，第一批30家，第二批22家，涉及40个省级部门，包括省级党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关、各民主党派机关、人民团体机关以及参照公务员法管理事业单位和省财政全额拨款事业单位，面积超过46万平方米，员工总数5000多人。
王剑坦陈，这项改革涉及部门如此之多，一些移交单位存在员工思想情绪复杂、人员身份复杂、资产情况复杂等问题。多重因素叠加，改革难度可想而知。但是，在落实中央巡视组反馈意见整改行动上，在落实省委省政府重大改革战略部署上，我们做到了态度坚决，毫不含糊，不打折扣。
王剑说，一年多来，我们讲政治，讲大局，全力以赴做好纳入统一管理经营用房资产的移交接收，确保了工作平稳推进。
打响接收攻坚战：“三位一体”推进经营用房整合
“上下同欲者胜”。“领命”至今，浙勤集团上下同心，深入细致地与多个单位沟通，千方百计加快推进移交接收进度。这项涉及面广、矛盾交织、改革难度大的复杂工作，目前已初步达成目标。
“接收、整合、稳定，缺一不可”，王剑说，接收来了之后关键是要整合资源、理顺体制。浙勤集团及时组织力量调研，研究制定可行方案，理顺关系，保证改革平稳推进。
一是做好部分关联房产划转。接收过程中发现部分纳入划转范围的单位房产，或与办公用房统一管理有关联，或已在原主管部门名下由省财政厅批复划转纳入了办公用房统一管理，共涉及13家单位，经营房产面积46454.72平方米。在与协调小组办公室、省财政厅多次对接基础上，集团建议从现有的办公用房中挑选置换成面积价值相近且适宜于经营的办公用房或辅助用房，改变办公用房性质后划转集团经营管理，促进划转资产的完整性，推动经营用房统一管理改革工作落地生根。
二是明确有关单位管理体制。积极与省公安厅人民警察培训中心等3家管理体制另行明确单位进行沟通协调，落实好管理体制方案和国有资产保值增值的主体责任。
三是加强内部制度体系建设。按照现代企业要求，建立完善集团章程、议事规则以及财务资产、劳动人事、资金使用、安全管理、招标投标、党风廉政等各类内部制度，确保各项工作有章可循。
截至目前，集团分两批已接收经营实体单位或经营性资产47家，事业编制人员806人，离退休人员1119人，编外人员2300多人，接收资产总额21.37亿元，负债总额5.57亿元，所有者权益总额15.80亿。
王剑认为，改革要实现平稳落地，关键是做好“人”的工作。根据有关文件精神，划转移交的经营实体职工，须先由原主管单位调剂消化，不能调剂消化的，成建制转入浙勤集团，其事业编制和身份待遇暂予保留，因此有大量的在职职工和离退休人员随机构成建制划到了浙勤集团。由于原先各单位的情况参差不齐，容易造成思想波动，产生不稳定因素。
在接收划转和人员分流安置过程中，浙勤把维稳工作作为头等大事来抓，提出在确保“三个稳定”（即思想稳定、工作稳定、收入稳定）的前提下实现人员、机构先平稳过渡，个人收入和福利待遇按照老人老办法，等条件成熟后再做改革调整完善。迄今为止，没有发生一起不稳定事件。
谱写创新大文章：让国资在市场搏击中提质增效
通过调研，集团层面将各经营实体的商业模式分成三类：第一类是核心资产，集团自己经营，整合重组，自我提升；第二类是通过招租招商经营相对较远的资产；第三类是通过对外合作进行机制体制创新，提升服务质量。王剑说，按照“一企一方案”要求，浙勤集团分别制订了经营管理方案，瞄准市场，为今后开展集团化、规模化的统一经营管理提供了依据，奠定了基础。
思路一开，满盘皆活。在莫干山，省级机关旗下酒店有四家，原本属于四个厅局，各自为战，淡旺季明显。如何形成合力？浙勤集团接收后，着力培养竞争机制，放开经营，按经济规律办事，其中一家被关停注销。整合提升后，着力打造核心产品，以申报浙江省特色文化主题饭店为抓手，做好“名山、名流、名墅”三篇文章，让酒店“淡季不淡，旺季更旺”。
过去仅靠内部接待的西溪宾馆，常年空房吃不满住不满，通过改造升级、重组起航，实现了经济效益和社会效益双丰收；原本设备陈旧,底子薄的建设饭店，在无法做到“高、大、上”的现实瓶颈下，另辟蹊径推行“小、巧、精”，做到小而全，用员工的智慧提升饭店品质，把业务做精做细，使得客房入住率创历史新高，圆满完成国有资产增值的目标……
一年多来，浙勤集团狠抓“经济报表”，因企施策，做优核心资产，配备专业人才，提升经营环境，统一品牌运营，打造“浙勤”精品。目前集团已有4家自营宾馆酒店点亮了“浙勤”招牌，收到了较好的经济效益和社会效益。
对浙勤未来的发展，王剑充满信心，介绍了他们的三大战略规划：首先是集合经营战略，对拟接收的宾馆、饭店、培训中心、招待所等业态进行整合；其次是资本运作战略，过去单、小、散的资产融资困难，而统一管理起来以后，可以通过集团平台，获得更多资金支持，并通过集中运营来确保资产保值增值；第三是无形资产战略，浙勤集团作为省政府成立的后勤集团，背靠全省机关公务员、事业单位、大型国企等人群，为其提供优质、便捷、实惠的个性化服务，结合互联网平台，将有无限的想象空间。尤其利用浙江互联网+、大数据、云计算等网络技术优势，不断拓展经营发展空间和领域，并积极涉足类金融业务，从而做优做强做大，确保国有资产保值增值。（蔡蓉蓉）
